Home > Sáng tạo > Đổi mới > Hệ thống quản lý trong nền kinh tế tri thức

Hệ thống quản lý trong nền kinh tế tri thức

Saturday 18 June 2016

Hệ thống quản lí mà nhiều công ty đang dùng ngày nay dựa trên lí thuyết của thời đại công nghiệp thuộc thế kỉ 18 và 19.

Vào thời đó, xã hội bắt đầu chuyển từ nông nghiệp sang công nghiệp. Phần lớn công nhân đều là nông dân, trình độ giáo dục không quá bực tiểu học với kĩ năng hạn chế nên nhà kinh tế Adam Smith khuyên các công ty chia nhỏ qui trình sản xuất phức tạp thành các chức năng giản dị hơn nơi công nhân có thể được huấn luyện để làm chỉ một nhiệm vụ. Trong hệ thống này, công nhân chỉ là một phần nhỏ trong hệ thống dây chuyền lắp ráp phức tạp của cơ xưởng. Họ không cần suy nghĩ nhiều nhưng phải tuân theo lệnh từ người quản lí. Người quản lí kiểm soát mọi hoạt động và báo cáo cho hệ thống quản lí theo cấp bậc, nơi chỉ đạo được kiểm soát từ trên đỉnh. Lí thuyết của Adam Smith đã tiến hoá thành “hệ thống quản lí”, được dạy rộng rãi trong các đại học trên toàn thế giới trong suốt thế kỉ 20. Nó trở thành nền tảng cho đào tạo quản lí, đặc biệt trong một số chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA).

Ngày nay xã hội dịch chuyển từ công nghiệp sang tri thức . Phần lớn công nhân đều có giáo dục trình độ đại học với kĩ năng chuyên môn. Họ được đào tạo để suy nghĩ và quyết định theo vị trí ở mức của họ. Đó là lí do tại sao lí thuyết của Adam Smith tuy không còn hợp thức nữa nhưng nhiều công ty vẫn dùng hệ thống lỗi thời này. Ở nhiều chỗ, công nhân không được phép quyết định mà phải đợi người quản lí ra lệnh. Người quản lí cũng không muốn quyết định vì sợ phạm sai lầm cho nên họ đợi chỉ đạo từ trên. Người quản lí cấp cao thường bận rộn và bị tràn ngập bởi quá nhiều thông tin nên họ chỉ quyết định khi sự việc khẩn cấp. Ngoài ra họ bỏ mặc không đếm xỉa đến những việc không quan trọng. Đó là lí do tại sao mọi sự xảy ra rất chậm, nhiều việc bị bỏ rơi, và guồng máy quản lí vận hành không hiệu quả. Đó là lí do tại sao không ai chịu trách nhiệm; Đó là lí do tại sao nhiều công ty năng suất thấp, chất lượng kém, và chi phí cao.

Trong thế giới thay đổi nhanh chóng này mọi việc đang xảy ra với tốc độ của internet. Hệ thống quản lí của Adam Smith đã trở thành quan liêu, mọi sự bị trì trệ trong các buổi họp vô ích và công việc chỉ có trên giấy tờ, nhưng vẫn không có quyết định cho tới khi quá trễ. Đó là lí do tại sao trong ba mươi năm qua, nhiều công ty lớn đã thành lập từ lâu phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh với các công ty mới thành lập nhưng vận hành hiệu quả hơn.

Theo một khảo cứu mới, 92% các công ty thành lập từ đầu thế kỉ 20 đã phá sản, số còn lại đang gặp khó khăn và có lẽ cũng ra đi sớm. Với toàn cầu hoá, cạnh tranh sẽ xảy ra trên toàn thế giới. Các công ty sẽ đối diện với những kẻ cạnh tranh không những trong nước họ mà từ các nước khác nữa. Người ta dự đoán rằng trong vòng mười năm nữa, phần lớn các công ty địa phương sẽ phá sản để nhường chỗ cho các công ty xuyên quốc gia chiếm thị trường.

Trong thời đại công nghiệp, tài sản công ty là những thứ vật lí như tiện nghi, vật tư và trang thiết bị. Người chủ bỏ vốn và sở hữu tài sản. Công nhân được thuê để làm việc. Nhưng trong thời đại tri thức, tài sản vật lí không còn quan trọng, bất kì công ty nào cũng có thể có các tiện nghi, trang thiết bị và vật tư tương tự cho nên ưu thế là ở tri thức và kĩ năng của công nhân.

Trong thời đại tri thức, công nhân được đào tạo để quyết định về công việc của họ. Vai trò của người quản lí không còn là kiểm soát và ra lệnh mà trở thành người tạo điều kiện và điều phối công việc. Phần lớn công việc làm không còn chia thành các nhiệm vụ nhỏ mà được tích hợp và kết nối với nhau. Công nhân không làm một việc duy nhất mà có thể làm nhiều thứ trong tổ với trách nhiệm chung. Để đáp ứng mục đích doanh nghiệp, công ty phải khuyến khích sự công tác và chia sẻ thông tin trong các thành viên.

Người chủ trương “hệ thống quản lí” mới cho thế kỉ 21 là Peter F. Drucker. Ngay từ đầu những năm 1940 ông ấy đã phê bình việc tập trung kiểm soát của Adam Smith là không hiệu quả. Ông chủ trương công nhân là tài sản quan trọng hơn hết, không như phải những thứ khi cần thì thuê khi không cần thì sa thải. Trong những năm 1950, ông đã chủ trương rằng công ty phải được xây dựng dựa trên sự tin cậy và kính trọng công nhân chứ không phải là cái máy sinh lời bằng dây chuyền lắp ráp. Ý tưởng của ông đã được áp dụng rộng rãi trong các công ty Nhật Bản để đạt tới chất lượng và hiệu quả trong cơ xưởng của họ. Toàn bộ quản lí chất lượng của Toyota và chương trình phát kiến của Honda đều có gốc rễ trong lí thuyết của Drucker. Ông ấy đã nói rất rõ rằng việc giảm chi, tăng thu để “làm tiền nhanh chóng” của nhiều công ty sẽ không tồn tại lâu trong “thị trường toàn cầu hoá mở rộng” vì “không doanh nghiệp nào có thể tồn tại mà không có khách hàng,” cho nên “thoả mãn của khách hàng” phải là mục đích của doanh nghiệp thay vì chỉ lợi nhuận. Trong những năm 1970, ông ấy là người đầu tiên kêu gọi việc đóng góp của công nhân tri thức tạo ra phát kiến và tăng lợi nhuận trong lúc phần lớn các nhân viên quản trị thậm chí vẫn không hiểu rằng chính tri thức và kĩ nàng mới là tài sản đích thực chứ không phải là số vốn lớn nữa.

Theo Drucker, việc làm của người quản lí là tổ chức, phát triển, phối hợp các hoạt động để công nhân đáp ứng được mục đích của công ty. Người quản lí giúp cải tiến kĩ năng của công nhân để có kết quả và hiệu năng tốt hơn. Để làm điều đó việc làm của người quản lí là cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt với phần thưởng cho những đóng góp của họ. Ông ấy nhận diện ba yếu tố quan trọng: Con người hay công nhân, Qui trình và Công nghệ là mấu chốt cho bất kì công ty nào, bất kể liệu nó là phần mềm, chế tạo, Y dược, hay cơ quan chính phủ. Vì “con người” là yếu tố then chốt (công nhân tuân theo qui trình và dùng công nghệ để tạo ra sản phẩm tri thức và dịch vụ) cho nên người là yếu tố quan trọng nhất.

Trong nền kinh tế được “toàn cầu hoá” này, người quản lí phải chú ý vào việc chọn lựa, đào tạo và duy trì công nhân có kĩ năng vì họ là tài sản. Vì tri thức và kĩ năng của công nhân không giống nhau, có sự không nhất quán trong cách họ thực hiện công việc. Do đó, điều quan trọng là có “qui trình chuẩn” được xác định cho công nhân tuân theo để thu được nhất quán và hiệu quả. Khi các năng lực được lan toả đều trong công ty, nó tạo ra một nền tảng trên đó việc phát triển của tri thức và kĩ năng có thể được xây dựng. Việc của người quản lí cấp cao là phân tích kĩ năng được yêu cầu để đáp ứng cho mục đích của doanh nghiệp và phát triển chương trình đào tạo để đào tạo công nhân có kĩ năng trong toàn công ty. Trong quá khứ đào tạo là chi phí và công ty né tránh đào tạo. Ngày nay đào tạo là đầu tư để nâng cao kĩ năng của công nhân và công ty thường khuyến khích việc học cả đời để giữ cho công nhân của họ được cập nhật hơn với công nghệ.

Bằng việc cho phép công nhân tự chủ, toàn thể lực lượng lao động bắt đầu chia sẻ trách nhiệm sự cho tăng trưởng của công ty. Bằng việc cho phép công nhân tham gia vào một số quyết định liên quan tới công việc của họ, phát kiến sẽ nổi lên để đưa công ty sang mức độ hiệu quả cao và lợi nhuận lớn. Do đó, người quản lí phải là người hỗ trợ cho công nhân phát triển kĩ năng của họ; khuyến khích mối quan hệ làm việc của họ; giúp đỡ họ quyết định dựa trên chia sẻ thông tin; xây dựng tin cậy và tin tưởng vào người khác; giúp công nhân gióng thẳng mục đích của họ với mục đích của công ty. Chỉ bằng việc đó, người quản lí có thể phát triển lực lượng lao động có năng lực hơn và đạt tới sự thoả mãn của nhân viên cao hơn.

Nếu biết thay đổi và áp dụng phương pháp quản lý mới được thiết kế cho thế kỉ 21 này, các công ty có thể phát triển, tặng lợi nhuận, và cạnh tranh trong thế giới thay đổi nhanh chóng này.

J.VŨ